目前，中国市场产品同质化程度严重。产品可以模仿，但是品牌却是无法模仿的。所以，微利时代更突显了品牌的价值，品牌身上所具备的差异性优势是企业逐鹿市场、创造价值的有力武器。

    这是渠道的“威力”。

    一如张总所言：“我们也许永远无法做到像‘豪爵’这样的摩托车生产企业那样在品牌化道路上做得如此坚实，毕竟公司的类型有很大的区别。

但是，我们愿意借鉴并引入这种品牌化到销售行业来，扎扎实实做出‘燕兴’的品牌，不论我们代理什么品牌、什么车款，都要让‘好车燕兴’的理念深入人心。”
    二、在营销中重视持续运作计划，使供应链条更健康，让经销商享受到“防火墙”保障下的持续收益。

    古语云：“凡事预则立，不预则废。”放在当下企业，意思则更为明确，目标亦更为迫切。

    一切单位、一切人，不管干什么事，事先都要有明确的目标，都要有一个打算和安排。只有预先做好了安排，有了准备和计划，才能把事情办好。明确了奋斗目标，有了具体的工作安排、活动程序，也就有了监督检查的依据，这样就可以增强自觉性，减少盲目性，从而可以合理地安排人力、物力、财力、时间，使工作、活动有条不紊地进行。否则，就会影响工作，办不好事情。因此，制定出切实可行的计划，是建立正常的工作秩序，提高工作效率的必不可少的程序和措施。

    在调研渭南摩托车市场的过程中，笔者不禁对如荣发、燕兴这样的大型营销企业的规范化管理感到欣慰，我们看到的是整齐划一的制服、干净宽敞的店面、规范有序的流程，这些都可以看作是企业持续运作计划所必行的步骤。在采访中我们更了解到，大大小小的经销商研讨会、每年数次的员工职业技能和相关知识的培训是这些企业的“家常饭”。

    许多大企业在不断地探索和完善业务持续运作计划，但是许多小企业则不以为然。欧洲著名保险公司安盛集团的一项研究发现，即使存在像2005年夏季那场伦敦恐怖袭击爆炸案的危险，英国本土仍有46%的中小企业没有任何可以确保自身持续运作的计划。那么，2008年我们所经历的那场灾害性风雪天气使很多摩托车中小经销商的销售计划被全盘打乱就不难理解了。自然灾害只是摩托车经销企业在维系经营链条和网络、保障持续收益过程中所遭遇的突发性事件之一。

    “时刻都得在战备状态，时刻都‘行驶’在路上。”李尧生副总经理感慨道。

    我们的持续运作计划可以从这几个方面突破：

    突破点之一：选择持续的“带动性”消费群体。

    蒙牛集团总裁牛根生说，“蒙牛”是用超级女生带动一般女生，再用女生带动男生。他所指出的这种影响链原理同样适用于摩托车——为一个大约占有市场1/4左右的人群卖最有人气的车，或者为一个最有人气的人群提供最让他们欣赏的车。

    让沉闷、平淡的摩托车市场透露一股新气，其要点恰恰不是简单的全线车推广，也不是突出自己能为所有的群体提供车款，因为那样的结果正好是任何特点也难以彰显的。摩托车营销的社会影响链原理告诉我们，最有人气的群体获得了如意的车，那么其他群体相信他们也可以到这里来选购合适他们自己的车。

    突破点之二：选择合理的长线销售型产品结构。

    卖出能挣钱的车，这是一个简单到不懂行的人都知道的道理，所以它显然不是一个竞争制胜的道理。在服装业中，一个有魅力的产品组合是“T型台上的服装新概念元素”+“能走量的设计款式”+“有限走量但也凸现另类特性的设计款式”。做到冲击公众视听、拓展消费者的心智疆界，既满足标新立异的小众与真个性化的消费者，又满足伪个性化与常规消费者并最终获得规模现金流。

针对摩托车销售而言，经销商则可以选择“品牌与概念元素车款”+“未来潜力性车款”+“当前走量车款”的品类加以组合。
    明白些说，经销型企业需要做的就是使链条更稳固、供应更畅通、应急更及时、收益更持续。

    三、终端觉醒。将成功打造的口碑效应得到梳理和传播，从而加速市场的蜕化，洁净芜杂的销售环境。让用户满意、让经销商满意。

    还记得20世纪80年代企业运作市场靠“胆量”：哪个企业能率先做广告，敢大胆搞促销，哪个企业的产品就会在一夜之间名扬全国。于是，靠广告，燕舞响遍全国；靠有奖销售，傻子瓜子走俏市场，到了20世纪90年代企业的市场运作模式是“炒作”：公关热、形象热、策划热，炒作的热浪一浪高过一浪。

    当中国一些企业在策划如何争夺广告“标王”时，可口可乐、宝洁公司在考虑如何争取更多的货位、更大的陈列排面、更好的陈列空间；当一些企业在为得到广告“标王”头衔而举杯庆贺时，可口可乐、宝洁公司在默默地理货、陈列、提升客情关系；当一个个“标王”接连倒下时,可口可乐、宝洁公司的产品已在终端市场上牢牢地占据了优势。

    其实，营销要解决两个问题：一是如何把货铺到消费者的面前，使消费者买得到；二是如何把货铺进消费者的心中，让消费者乐意去买。终端市场建设就是要解决这两个问题。

    强化终端市场建设，搞好终端市场销售，已经成为企业今后销售运作的发展方向。宝洁公司在其销售培训手册中这样说到——世界上最好的产品，即使有最好的广告支援，除非消费者能够在销售点买到它们，否则，简直销不出去。

    针对摩托车经销终端，用一定的走量和铺货获得在终端“货架”上的“占领优势”固然是正确的。看看双汇集团为其零售商提供的专门用于陈列双汇低温肉制品的冰柜，三鹿集团上千名理货员忙碌的身影，都使我们认识到，终端的觉醒，不论对摩托车生产企业还是对摩托车经销商而言都能健康维持自身的规模资金流。

    然而，进一步深化到经销性企业的长效发展，就不能单纯依靠走量和铺货，那样又可能造成诸如车辆积压、资金套牢的新风险。这对企业发展而言亦是致命的。终端的作用不简单是从货源到客源的“传送带”，更应该将其看作是上游经销商着力打造的口碑效应的梳理者和实践者。以荣发公司为例，作为世界级名牌摩托车雅马哈的陕西地区总代理，在将“雅马哈”和“荣发”两张“名片”推向终端市场（特别是农村、乡镇市场）的时候，及时和各地的终端经销商进行沟通，对“雅马哈”在终端市场的认知度和销售情况充分了解，确保“雅马哈”和“荣发”的品牌效应得到梳理和传播，既做到净化芜杂的市场环境，又在这持续性的机制中得到持续的收益。

    荣发公司的一个下游终端经销商赵江宏说得好：“为了取得‘雅马哈’这个世界品牌的经销权，我没少跑动、没少下工夫。现在我经营者这个品牌，那么，我的关注点就不单纯的自身的既得利益，我更得为‘雅马哈’和‘荣发’这两块已在百姓心中颇有分量的品牌负责……”

    结语

    摩托车行业，今天差不多也到了一个所谓的“拐点”。人们需要思考一个问题：在轿车猛增、自行车转型的代步市场上，摩托车的空间将进一步被压缩，还是能够有所拓展？

    在摩托车市场上，如果仅从数量而论，国产与国内品牌各具风头；如果以产品端次而论，则其分居上下层。

    今天在中国市场上，国际摩托车品牌已经在产品品质与服务上向模式相近、质款相近、服务相近的方向靠拢。事实上，摩托车市场空间的拓展战略已经是全行业共同面临的问题，任何一个品牌对这些共性问题能够有所突破，就有可能塑造新的领导品牌形象，成为摩托车用户心目中新的符号性象征。
    还记得雅诗兰黛集团在营销上的伟大创举：免费派发小包试用装和购买产品可获得同品牌的赠品。在今天看来，早已经成为化妆品业营销中的经典手段而被众多化妆品公司奉为典范并加以复制和改造了。

    对于摩业的经销企业而言，更是如此。让企业持续运作计划符号化，使这符号化让人心仪，让用户买摩托不单是注重车辆本身的品牌，更注重的是经销商的品牌。让处于摩业链条中的经销商能够找到利益点和发展之路——这才是我们关注的问题之所在。（安斌 ）

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